Le Projet de recherche-intervention ACHATS & INNOVATION OUVERTE – intégré dans le Programme scientifique PEAK 3.0 porté par PEAK by THESAME – a tenu son COPIL de clôture accueilli par NTN-SNR à Annecy, lundi 25 janvier 2021.
Ce projet constitue une des chaires de recherche du Lab PEAK – sur 3 ans avec 5 entreprises-partenaires – il a porté sur la contribution de la fonction Achats & Innovation au management des relations collaboratives avec les fournisseurs en situation d’innovation ouverte.
De multiples livrables opérationnels
En termes d’intervention auprès des entreprises, cinq entreprises-partenaires se sont fortement impliquées dans l’identification, la compréhension et le partage des meilleures pratiques de relations collaboratives en innovation ouverte : Groupe VOLVO, SOMFY, NTN-SNR, A. RAYMOND et COMPAGNIE NATIONALE DU RHONE (CNR).
Les interventions auprès des entreprise-partenaires se sont appuyées sur plus de 90 rendez-vous terrain portant sur l’identification des problématiques, des partages de méthodes et d’outils, des évaluations des résultats et des benchmark inter-entreprises.
Les résultats obtenus ont fait l’objet d’analyses au sein de 20 Comités scientifiques permettant d’identifier les points communs et les différences de pratiques conduisant à des propositions de méthodes et d’outils de développement des relations collaboratives avec les fournisseurs en situation d’innovation ouverte.
En termes de Méthodes & Outils, de multiples conceptualisations ont permis de proposer de nombreux méthodes & outils opérationnels tels que : typologies des situations d’innovation, outil d’évaluation de la maturité Achats / Innovation ouverte, référentiel de compétences du métier Achats-Innovation… Ils ont été testés par les entreprises afin de disposer de résultats inédits en avant-première et de progresser avant leurs concurrents. Ils seront complétés par un EDBA (Executive Doctorate in Business Administration – Université de Paris Dauphine) sur les rôles multiples mobilisés par les Acheteurs-Innovation pour développer l’innovation ouverte collaborative.
En termes de livrables académiques et professionnels, les résultats du projet de recherche intermédiaires ont été présentés au Forum du Collaboratif 2019, avant de faire l’objet de publications dans les revues de référence telles que La Lettre des Achats, JITEC et Excellence Achats.
En termes de partage des résultats, les travaux réalisés contribuent fortement à l’élaboration du Référentiel de management collaboratif des ressources externes en innovation ouverte pour la Plateforme Française Automobile (PFA), le secteur de la mécanique (UIMM) et les entreprises de la région Auvergne Rhône-Alpes.
Plus largement, les acheteurs-innovation impliqués dans le projet forment une communauté vivante partageant des retours d’expérience aussi pertinents qu’enrichissants, contribuant au développement de la fonction Achats-Innovation au sein de leurs entreprises.
Distinguer entre projet d’exploitation et d’exploration
L’exploitation consiste à optimiser l’existant en termes d’efficacité et d’efficience avec le minimum de risque ; inversement l’exploration vise à développer de nouvelles compétences pour générer de nouvelles opportunités de croissance.
Au sein des organisations, les portefeuilles de projets d’innovation regroupent souvent des projets d’exploitation et d’exploration. Il apparaît indispensable de faire la distinction entre l’exploration et l’exploitation compte tenu de leurs profondes différences.
Les différences Exploration / Exploitation impliquent une gestion séparée de ces activités en termes de culture, structures & processus et ressources… tout en veillant à ce que chacune d’entre elles s’enrichissent de l’autre.
Elargir les frontières de l’entreprise
Le développement des relations collaboratives avec les fournisseurs en situation d’innovation ouverte s’appuie sur un élargissement des frontières de l’entreprise.
En interne, l’exploration collaborative nécessite une modification des frontières entre les traditionnelles organisations en silos : Recherche & Développement, Marketing, Production, Achats, Finances…
Comment mettre en œuvre de nouveaux espaces dédiées à l’exploration impliquant les multiples acteurs internes ‘hors silos’ à partir de contributions adaptées aux attentes et compétences de chacun ?
En externe, les organisations ne peuvent plus se voir comme le dernier maillon de la « chaîne alimentaire » selon un modèle pyramidal OEM/1° Rang/2° Rang….
Il s’agit de s’intégrer au sein d’écosystèmes multiples selon les technologies, les applications ou les marchés. Comment évoluer du « nous ou les autres » au « nous et les autres » afin d’aller dans la même direction, vers l’entreprise vue comme un des acteurs contribuant à des écosystèmes concurrentiels ?
Développer de nouvelles connaissances pour gagner du temps !!!
L’enjeu stratégique – comme le confirme le développement disruptif de nouveaux vaccins face au COVID-19- est d’être plus rapide que ses concurrents. Cette vitesse n’est plus le résultat de l’efficacité opérationnelle.
Le facteur-clé de succès de la chrono-compétition est fondé sur la maîtrise avancée des connaissances contribuant aux innovations de rupture. L’exploration contribue au knowledge management qui permet de développer des innovations de rupture performantes avant les concurrents.
Cette maîtrise avancée des nouvelles compétences permet de prendre le temps nécessaire sans brûler d’étapes. D’après les retours d’expérience des participants, ce sont moins les processus qui freinent le développement des projets d’innovation que les manques de connaissances sur les besoins et les capacités de chacune des parties prenantes internes et externes.
Un état d’esprit à soutenir
« Le plaisir du travail rend le travail excellent » (Aristote) comme le rappelle un des acheteur-innovation des entreprises-partenaires.
Pour que chaque personne impliquée dans des projets d’exploration trouve du plaisir face à l’incertitude, il faut que chaque action soit porteuse de sens pour elle, comme le rappelle le why management focalisé sur l’engagement émotionnel de chacun.
L’innovation ouverte s’appuie sur un état d’esprit dans lequel chacun est conscient d’avoir besoin des autres, afin de former un collectif porté par une mission de transformation du monde.
L’agilité est clé face à l’incertain. L’effectuation décrit une démarche visant à essayer de garder le contrôle de ses trajectoires d’innovation dans un environnement imprévisible. C’est un mode de pensée porté par des idées d’innovation qui cherchent leur chemin – en interagissant avec des partenaires à découvrir – dans l’objectif de faire émerger de nouvelles opportunités.
L’acheteur-Innovation, un acteur de la transformation
La capacité à s’engager dans l’innovation nécessite une transformation des états d’esprit. L’acheteur-Innovation constitue un des leviers de cette transformation en s’appuyant sur des compétences humaines telles que la communication, l’écoute, l’empathie, le leadership, etc.
A travers de multiples rôles mettant en relation les parties prenantes internes et externes, l’acheteur-innovation a pour mission de créer la confiance en comprenant les besoins de chacun – et derrière ces besoins les peurs individuelles – pour libérer la créativité individuelle et collective.
Pour incarner cette transformation, l’acheteur-innovation fait évoluer ses propres paradigmes, ses propres croyances, afin de surmonter positivement les incertitudes liées à l’innovation.
Au-delà des motivations extrinsèques ‘classiques’ (sanctions / récompenses), l’acheteur-innovation s’appuie sur les motivations intrinsèques de chacun – les valeurs, les aspirations, les désirs -, en cultivant ses propres motivations intrinsèques le portant vers la construction du nouveau.
L’acheteur-innovation s’appuie sur un leadership transformationnel pour faire évoluer la culture de l’organisation vers l’innovation ouverte collaborative.
Un des vecteurs pour soutenir cette transformation vise à attirer des personnes de tout horizon (filière, métier, etc.) motivées pour travailler ensemble, non plus seulement sur la performance propre au projet, mais sur la capacité du projet à transformer les pratiques individuelles d’innovation ouverte collaborative.
L’acheteur innovation a pour posture de faire confiance aux opérationnels pour gérer les questions opérationnelles, afin de focaliser son énergie sur la transformation de la culture, des structures et processus et des ressources humaines vers l’innovation ouverte collaborative en s’engageant dans des projets porteurs de sens.
Explorer la transformation vers l’innovation ouverte collaborative
Ce Projet PEAK 3.0, après 3 ans de recherche-intervention en étroite intimité avec les acheteurs-innovation des entreprises partenaires, ouvre de nouvelles pistes d’exploration autour de la transformation organisationnelle au service de l’innovation ouverte collaborative.
Jean BRETON, porteur du Lab PEAK by THESAME, remercie l’équipe-projet composée de Philippe PORTIER, Nathalie O’MAHONY et Ohanes MISSIRILIAN (RIST), ainsi surtout que les entreprises-partenaires pour leur confiance, leur engagement et la richesse de leurs contributions. Un projet ambitieux qui n’aurait pu se réaliser sans le soutien de l’UIMM / Fonds F2I pour l’Innovation et l’Industrie, Chambre Syndicale de la Métallurgie de Haute-Savoie, Région Auvergne-Rhône-Alpes / Fonds Européen Feder et la PFA – Plateforme automobile / Programme d’Investissement d’Avenir / Groupe Caisse des Dépôts .
Chacun portant en soi l’espoir de poursuivre les explorations initiées à travers un nouveau Projet PEAK 4.0. soutenant la transformation des entreprises vers l’innovation ouverte collaborative.
Si vous souhaitez en savoir plus sur le projet :
