Les PMI françaises sont encore confrontées à des relations dures par les services achats de leurs clients. Encore trop rarement considérés véritablement comme des ressources externes partenaires de l’innovation et stratégiques pour le client, ces fournisseurs se heurtent dans leur développement à des difficultés récurrentes d’intégration. Globalement, la chaîne de valeur n’est pas optimisée et des difficultés de management sont identifiées « aux interfaces » entre acteurs concernés.

A une époque où la réduction des coûts figure en tête de liste des objectifs confiés aux acheteurs, ces derniers sont régulièrement accusés de « tuer leurs fournisseurs » et de contribuer à la désindustrialisation du pays. Cependant, les acheteurs sont largement cantonnés par leur direction générale au rôle d’opérationnel spécialiste de la baisse des coûts et non de stratège, animateur de réseaux et porteur de valeurs que sont les PMI. L’évolution des PMI fournisseurs se heurte donc à une double nécessité d’évolution collaborative entre acteurs : d’une part le management de la relation clients / fournisseurs, conditionnée elle-même par la performance de la relation des Achats avec les autres fonctions clés de l’entreprise cliente (Direction, R&D, Commercial…).

Face à une telle analyse, pour conduire le changement, on constate un déficit d’outils de management des achats collaboratifs. La plupart des formations actuelles restent encore beaucoup sur des schémas que l’on peut qualifier « d’anciens », basés sur les premières formations d’acheteurs dans les années 80. Celles qui sont les plus avancées dans le domaine, manquent encore d’une connaissance approfondie des meilleures pratiques isolées et de modèles robustes en vue d’asseoir une meilleure diffusion. De plus, au sein des entreprises clientes, la position de la fonction achat, au contraire des autres fonctions de l’entreprise comme le marketing, la R&D ou les finances, reste en majorité perçue comme service support et bien peu intégrée en amont dans les prises de décisions stratégiques de par le manque de considération de son rôle de management stratégique des ressources externes, partenaires de la compétitivité.

L’externalisation massive et accrue des dernières années, en dépit de phénomène marginaux et locaux de ré-internalisation, a contribué à l’augmentation massive des coûts associés aux achats (la part achats dans le coût des produits a fortement augmenté pour atteindre près de 80% dans des secteurs tels que l’aéronautique ou l’automobile). Il convient donc de maîtriser ces coûts externalisés. De nombreuses entreprises ont souvent érigé ce point en priorité absolue. Dans le même temps, l’externalisation a contribué à placer chez les fournisseurs (ou sous-traitants) une part importante de la chaîne de valeur. Il importe donc de s’interroger sur la contribution des PMI, à la valeur que l’entreprise fournit à ses propres clients. Il est temps, en effet, de passer des achats low cost aux achats high value.

Au-delà de ces considérations purement comptables (qui ont tout de même le mérite d’intégrer la notion de « valeur » dans le raisonnement), l’entretien de bonnes relations avec les PMI permet de sauvegarder, particulièrement lorsqu’il s’agit d’innovation, un écosystème indispensable au développement de tout industriel sur son territoire. De même que les manifestations visibles au quotidien du réchauffement climatique, ont contribué à une large prise de conscience écologique, les manifestations visibles au quotidien de la désindustrialisation qui touche la France depuis de nombreuses années (disparition pure et simple de nombreuses PMI) contribuent à une prise de conscience chez de nombreux industriels : il est urgent de sauvegarder et de redévelopper, un tissu industriel au niveau local. La volonté de pérenniser des écosystèmes locaux de PMI performantes est à l’origine de plusieurs initiatives récentes dont les pôles de compétitivité en sont l’une des manifestations, ces derniers ne traitent pas cependant aujourd’hui dans leur logique des enjeux d’innovation organisationnelle nécessaires à une meilleure collaboration entre acteurs, et pour lesquels la fonction achats (et non R&D uniquement) est un acteur de premier plan.

Les achats se trouvent aujourd’hui à la « croisée des chemins », tiraillés entre des perspectives court terme de réduction des coûts et des sollicitations croissantes pour intégrer des dimensions stratégiques majeures (RSE et Innovation notamment). Si les outils de management sont clairement définis pour la première situation, les seconds sont beaucoup moins étudiés et diffusés.

Diverses initiatives ont été déployées sur le thème des démarches collaboratives dans les entreprises en réseau : Charte Achats des bonnes pratiques dans les relations entre Grands Donneurs d’Ordres et PME (Médiation des relations inter-entreprises industrielles et de la sous-traitance), Code de Performance et des bonnes Pratiques (PFA Plateforme de la Filière Automobile), rapport des Etats Généraux de l’Industrie. Pour autant, ces « référentiels » n’indiquent aucune modalité concrète pour conduire le changement et définir le nouveau référentiel de compétences en regard des enjeux stratégiques qui se posent à la fonction achats.

Des chercheurs en achats et en développement de produits nouveaux partagent également cette prise de conscience, soucieux qu’ils sont, d’assurer la diffusion dans l’industrie, de leurs résultats de recherche en gestion. Cependant, les acteurs français (voire internationaux) de la recherche dans ce domaine des achats, manquent clairement de « densité », et se retrouvent très éparpillés sur le territoire. Cette configuration géographique de ces chercheurs dans leurs formations respectives, pose le problème du poids critique pour partager en vue de faire évoluer de façon coordonnée les contenus transmis aux acteurs concernés (acheteurs, futurs acheteurs et PMI) afin de les amener à une plus grande maturité dans leur domaine.


portrait de Jean Breton

Jean BRETON
Fondateur et Directeur du programmme PEAK®
Directeur du Pôle Innovation – Thésame