9 juillet 2021
Le contexte actuel rend prépondérants la performance économique et la sécurisation de la supply chain. Dans le même temps, nos organisations doivent répondre à des enjeux sociétaux de diminution des impacts, portés parfois par les équipes elles-mêmes. Dès lors, il apparait indispensable d’anticiper et de se préparer à de nouveaux modèles plus durables. Des nouvelles pratiques sont nécessaires. Des travaux inédits conduits par le Lab PEAK (*) ont été dévoilés en avant-première nationale aux membres du Club PEAK le 20 mai 2021 dont nous donnons ici des points clés.
Nous avons au cours d’un premier article mis en évidence, à travers le cas pratique des vêtements de travail chez EDF, les multiples critères d’évaluation de la valeur. Une méthodologie a été présentée, permettant de les hiérarchiser, afin de sélectionner l’offre présentant le plus de valeur durable.
Ce second article présente un accompagnement à l’innovation ouverte et collaborative, relate l’expérimentation vécue dans l’organisation et les nouveaux apprentissages en terme de collectif.
La démarche proposée a permis de faire converger des intérêts individuels opposés vers une solution collective :
Les partages de représentations des différents acteurs (fournisseurs et parties prenantes internes : Achats, R&D, RH, Développement Durable, Logistique …) sur la notion de valeur, ont permis à chacun de s’ouvrir à l’approche différente d’autrui et de monter individuellement en compétences.
Chaque personne a ainsi pu trouver sa place et sa reconnaissance au sein du groupe, avec sa propre expertise.
Collectivement, ces temps ont permis de converger vers une vision commune, partagée, complexe … Là où un modèle trop simpliste serait facilement critiqué ou rejeté par une des parties prenantes.
Au-delà du résultat attendu sur le projet, l’occasion est ainsi donnée aux organisations de conduire une démarche modélisante d’innovation collaborative, d’explorer de manière systémique une problématique complexe, à laquelle aucune réponse évidente n’existe. Constatant que la conduite même du projet permet la montée en compétences individuelles et collectives des participants, le groupe en ressort plus performant.
Le processus requiert la participation de plus d’interlocuteurs qu’un processus achats classique. Les temps de préparation amont (analyse du cycle de vie, identification des types de valeur, analyse des offres, hiérarchisation des critères) sont plus longs.
Expérimenter ce type de démarche nécessite donc une organisation spécifique, et deux rôles particuliers nous ont semblé être des facteurs clés de succès :
Dans le domaine des achats, les évolutions réglementaires à venir ou les exigences accrues, par exemple sur les emballages ou le transport, nous semblent être des champs de déploiement de cette méthode. Nous l’avons vu à travers ce cas, la fonction achats est légitime pour conduire ce type de démarche, en particulier sur des achats indirects. La méthodologie présentée dans ce dossier est également applicable sur les achats de production, avec un rôle important de la fonction R&D dans la conduite de ces projets, selon des modes de gouvernance et de pilotage de projet à définir.
Déployer cette démarche porterait également ses fruits pour des organisations possédant une politique RSE ambitieuse impliquant sa supply chain amont.
Dans tous les cas, nous préconisons d’expérimenter ces méthodes d’innovation ouverte et collaborative sur un projet transverse à l’organisation et d’une certaine complexité. Afin de diminuer le coût d’entrée élevé pour de nouveaux intervenants, il convient également d’identifier une fonction clé qui puisse piloter chaque nouveau projet. La fonction achats, par son rôle transverse, nous semble être l’acteur qui pourra capitaliser sur la méthodologie au fur et à mesure des projets, et ainsi permettre la montée en maturité collective des organisations.
Nous avons noté un vif intérêt des participants du Club sur cet accompagnement, et nous sommes à votre disposition pour mener une expérimentation dans vos organisations.
Contact : Olivier FAVIER – of@thesame-innovation.com
(*) Ces travaux ont reçu le soutien financier du Groupe EDF, de THESAME, du Fonds F2I/UIMM, du Plan d’Investissement d’Avenir PIA2 et de son opérateur financier le Caisse des Dépôts dans le cadre du projet ACE de la PFA (Filière Automobile et Mobilités) ainsi que de l’ARC8 de la Région Auvergne-Rhône-Alpes. Le Lab Peak remercie Fabienne Grebert du cabinet Correl, et les chercheurs pour leur appui : Gilles Neubert (EM Lyon), Christine Lambey (Université Clermont Auvergne), Martha Orellano (Ecole des Mines de St Etienne).
