La résilience se construit à partir d’un choc de conscience provoqué par un tuteur de résilience offrant l’opportunité d’échapper au Triangle dramatique de Karpman [CHRONIQUE PEAK] RESILIENCE #5.
Tuteur de résilience n’est ni un titre, une fonction ou un métier. Chaque personne reconnaît en une personne croisée ‘par hasard’ des qualités spécifiques provoquant un choc de conscience initiant son parcours de résilience.
Les rencontres heureuses entre des personnes et celui qu’elles reconnaissent comme leur tuteur de résilience confirment que ces qualités spécifiques s’enracinent dans des modes de relations collaboratifs. D’où la question plus générale : quels sont les pratiques-clés de relations collaboratives ?
Les échanges collaboratifs s’enracinent dans un engagement dans 1+5 pratiques-clés[1].
Un contrat d’engagement explicite entre les parties prenantes précisant un but concret et réaliste à atteindre ensemble, à une échéance donnée, fonde une relation collaborative. Ce contrat collaboratif est continu et renouvelé au début de chaque rencontre : chacun exprime ses perceptions sur le respect ou non des principes communs. Le but est de prévenir toutes divergences remettant en cause l’engagement.
Le partage des ressources. Face à un but commun, comment affronter les aléas d’un projet en posant que « tous les risques sont pour vous, tous les profits sont pour moi » ? Le partage des risques et des profits constitue la condition préalable à un partage des ressources immatérielles (créativité, imagination, savoir-faire…) comme matérielles (infrastructures, outils de production…) indispensable à la réussite collective.
L’égalité des droits. Chacune des parties prenantes a une égale responsabilité dans la satisfaction de ses propres attentes et dans le processus visant à respecter ces attentes mutuelles. Quelles que soient les circonstances, la satisfaction de ces attentes résultent d’un échange équilibré et réciproque : « j’accepte de vous donner satisfaction sur votre attente X si dans le même temps vous acceptez de me donner satisfaction sur mon attente Y ». En reconnaissant que ces attentes ne portent pas sur les mêmes valeurs.
Le refus des jeux de pouvoir. On entend par ‘pouvoir’ la capacité à contraindre une partie à faire ce pour quoi elle n’est pas d’accord (contrainte directe), ou ce qui est contraire à ses intérêts ou valeurs (emprise par abus de pouvoir). Ces jeux de pouvoir prennent des formes multiples, de la coercition directe aux manipulations plus ou moins subtiles : flatteries, mensonges, menaces, chantages, dévalorisations, rejets, violences… La règle est que la relation cesse à l’instant précis où le moindre jeu de pouvoir est mobilisé, quelles que soient les conséquences. Les accepter une fois revient à les accepter toujours.
L’absence de secrets. Chaque partie exprime 100% de ses attentes 100% du temps. Le secret est le plus vicieux des poisons collaboratifs. Le secret – réel ou supposé – ouvre la boite de Pandore des délires paranoïdes : « en fait, ils disent X pour avoir Y en jouant sur Z, and so on ». Il interdit aux parties de connaître les attentes de l’autre partie – et donc pouvoir y répondre. L’assertivité permet cette expression sans tomber dans la trappe relationnelle : « si j’avoue mes attentes, je deviens vulnérable ». L’opportunisme se définit comme l’abus de la vulnérabilité d’autrui. Exprimer 100% du temps 100% de ses besoins en refusant le moindre opportunisme permet de sortir du duel mortifère perdant/perdant.
Le respect de l’autonomie. Chaque partie estime l’autre partie comme également capable d’assumer ses émotions, perceptions et comportements, et inversement. Il s’agit de rejeter tout point de vue surplombant du type « je vais vous aider malgré vous… » ou inversement « si c’est comme çà j’arrête ! ». Placer quiconque en position dévalorisante d’aide, de rejet ou de victimisation détruit les rapports de parité au fondement d’engagements mutuels. Ces postures non-collaboratives peuvent appeler des contre-postures : « puisque vous ne pratiquez plus une parité collaborative, je m’autorise à suspendre ma propre coopération jusqu’à ce que nous revenions à une relation d’échange collaboratif ».
Le mieux pour éviter de céder à cette autodestruction collaborative est de commencer chaque réunion par un ‘vidage de sac’ : « avant de commencer, j’aimerai vous exprimer ma perception… », et ce jusqu’à épuisement des perceptions négatives (et positives). Comment collaborer positivement en terrain miné par les griefs et récriminations, sinon regrets et remords mal digérés ?
La question se pose de savoir comment pratiquer le collaboratif au sein de groupes élargis ?
D’abord, multiplier les pratiques entre des partenaires deux à deux jusqu’à ce qu’elles deviennent naturellement intégrées ; puis élargir à trois, ce passage à la collaboration triadique -interpersonnelle comme inter-organisationnelle – étant crucial pour la pérennité des trajectoires collaboratives.
Si les trois parties prenantes initiales forment un noyau dur, leurs pratiques collaboratives s’imposeront plus facilement. Si une partie prenante n’intègre pas ces normes, à charge pour une des parties les plus proches d’elle de l’initier aux pratiques collaboratives. En cas de refus assumé, il s’agira de proposer au collectif d’en tirer les conclusions qui s’imposent.
La résilience individuelle et collective naît du ‘hasard heureux’ d’une rencontre avec des tuteurs de résilience fondant leurs relations sur ces 1+5 pratiques-clés collaboratives qui appréhendent chacun comme des acteurs égaux, autonomes, transparents, responsables et engagés.
Face aux effondrements, à chacun de reconnaître – et être reconnu – comme un tuteur de résilience collaboratif par ses pratiques relationnelles.
[1] Claude STEINER, Des scénarios et des hommes, EPI, 1974
Suivre prochainement notre prochaine [CHRONIQUE PEAK] RESILIENCE #7
Par Philippe PORTIER,
Peak, Expert Consultant Senior « Stratégie, Achats, Innovation disruptive »
