Les responsables des Supply Chains sont confrontés à de redoutables ruptures à court, moyen et long terme à la suite de la crise provoquée par le COVID-19.
Le cabinet de conseil en stratégie McKinsey tente d’imaginer les futurs des Supply chains à travers un article publié début 2021 : « The next normal arrives : Trends that will define 2021—and beyond ».
Globalement, la crise provoquée par le COVID agit comme un accélérateur des tendances passées, qui ferait de 2021 une année de transition permettant de préparer le futur plutôt que d’affronter les urgences de l’instant… Souhait partagé malgré son optimisme affiché !
Du point de vue des flux aval, la demande en mass consumers goods (produits & services) demeure le levier majeur de croissance en confirmant le découplage entre zones économiques : expansion de la consommation de masse dans les « pays jeunes et/ou optimistes » (Chine, Inde, Indonésie…) ; chute et atonie de la consommation dans les pays « vieux et pessimistes » (Europe, Japon).
Du point de vue de la chaîne de valeur de l’entreprise, la 4° révolution industrielle digitale s’est prodigieusement accélérée – il aurait été réalisé en 1 an ce qui était prévu sur 3 à 5 ans – aussi bien en termes de digitalisation des données, des supply-chains que de production ou de relation-clients.
Du point de vue de la gestion des flux, les entreprises passeraient du just in time au just in case prenant en compte les coûts liés à la rigidité des chaînes d’approvisionnements globalisées. Il s’agit de raisonner « end-to-end optimization », et non plus seulement étape par étape des flux logistiques.
Du point de vue de la localisation des fournisseurs, la tendance à la « post-globalisation » est également fortement accélérée par plusieurs facteurs convergents :
- Les ruptures d’approvisionnements mondiaux doivent être intégrées dans les analyses de risques puisqu’elles interviennent en moyenne tous les 3,7 ans pour une entreprise donnée.
- Les différences de coûts entre pays développés et en développement se réduisent, soutenu par le déploiement des nouvelles technologies : Industrie 4.0. réduirait de -50% les écarts de coûts de main d’œuvre entre la Chine et les Etats Unis.
- La fragilité intrinsèque des cascades de fournisseurs est difficilement maîtrisable – supplier, sub-supplier, sub-sub-suppliers…– alors qu’un petit fournisseur indécelable peut devenir critique.
D’où une relocalisation des fournisseurs à partir de deux facteurs de sourcing : l’avantage concurrentiel durable des filières-fournisseurs selon leur zone économique et/ou la nécessité de répondre localement à la croissance – ou la contraction – des grands marchés de consommation. Ces facteurs accélèrent la chute des échanges internationaux constatée dès 2018-2019.
S’y ajoute une diversification des fournisseurs – au rebours de leur réduction passée – qui confirme que la résilience des supply chains s’impose comme un nouveau facteur-clé stratégique. Le coût des ruptures d’approvisionnements – mesuré par les ventes perdues et la dégradation de l’image de marque – excède le surcoût lié à la diversification des panels fournisseur.
En conclusion, le risque est de prendre – de nouveau ! – ces accélérations des tendances passées comme les uniques facteurs de changement, en omettant d’appréhender les « effondrements » potentiels pré et post COVID-19 [CHRONIQUE PEAK] RESILIENCE #2… ce que McKinsey ne prend pas le risque de faire.
Ce qui arrive après un (éventuel) retour à la ‘normale’ n’est jamais ‘normal’.
Lire [CHRONIQUE PEAK] RESILIENCE #4
Par Philippe PORTIER,
Peak, Expert Consultant Senior « Stratégie, Achats, Innovation disruptive »
